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能干的人难晋升,如何打破这魔咒?
(博讯北京时间2017年5月20日 转载)
    
    如果管理人员不帮优秀员工提高职业表现,不帮他们实现内部晋升,那么受影响的将是企业。
    

    感到自己被摁在一个职位上,动惮不得?原因可能是你太优秀了,老板不愿失去你。
    这种现象被称为“人才收藏”:管理人员本能地想留住优秀员工,不愿帮他们晋升或是把他们调到公司其他部门去。
    
    Eric Miquelon近十年前担任Avanade中层经理时,就切身感受到这种人才收藏对他进步的束缚。他至今清楚地记得,自己“一心想多做事”,于是加入了这家技术咨询公司的北美领导班子。
    
    Miquelon说,没想到他老板的老板的老板,也就是该地区的头头,大力“收藏一群表现最优秀的员工”,甚至拒绝让其他同事加入该团队。一年后,他开始在公司担任其他管理角色。
    
    如今,有更多技术人才短缺的公司开始注意人才收藏的问题。Avanade等公司的最高管理层将“反收藏”列入了人事工作重点。
    
    比如,贷款公司Ally Financial Inc. 允许员工游说某些领导以获得晋升机会,安永会计师事务所(Ernst & Young LLP)等则对高管培养副手的做法给予奖励,哪怕他们的得力干将可能从此奔赴其他岗位。
    
    Avanade首席人力资源长Stephen Kelly回忆称,2013年,公司首席执行长Adam Warby决定和管理团队一起打击人才收藏行为。这家总部位于西雅图、由微软公司(Microsoft Corp.)和埃森哲(Accenture PLC)共同拥有的公司当年在业务迅速增长期应对吃力,就是因为管理人员不放人,不愿让自己得力干将去别的部门。
    
    于是Warby开始做一件事──每隔几年就让领导转岗。他在2014年初告诉高层领导,“这是团队运动”。
    
    企业生产力研究所(Institute for Corporate Productivity)2016年的一项研究显示,这样收藏精英对企业来说并非好事。在接受调查的665家企业中,存在管理人员收藏人才现象的雇主占到一半。其中利润、收入等最差的公司出现收藏现象的比例更高,达到74%。
    
    该研究所首席研究长、上述研究的共同作者Kevin Martin表示:“人才收藏不可避免地导致重要人才流失,尤其是当今千禧一代流动性大、经济强劲的情况下,这个问题更显得严重。”他补充说,管理人员不会因为员工去了别的部门获得任何好处,所以这个问题一直无法解决。他说,“缺少问责制是最致命的。”
    
    Warby采取了若干措施来增强内部流动性。他要求公司最高管理人员评估员工改变岗位的条件是否成熟(从“可立即转岗”到“三年后”不等),以此来确定人选。
    
    这项规定让Anna Di Silverio等明星员工晋升得更快。在2015年秋天之前,Di Silverio都是负责Avanade公司在她的祖国意大利的业务,从未在国外生活。规定出台后,她两度晋升,现已是高增长市场的地区总裁了,生活在新加坡,总管中国、巴西等八个国家的业务。
    
    Di Silverio认为自己的平步青云是“一个得到良好管理的过程”。不过她表示,在她负责的地区,她将继续严惩那些试图收藏人才的管理人员,提醒他们将员工轮岗视为一种“自然行为”。
    
    Warby每年也要花好几天与管理团队讨论公司的管理人才事宜。
    
    Avanade公司另一位人力资源主管Toni Handler说,这些人才论坛的参与者有时仍然不愿将爱将拱手让人,他们说 “我需要这个人”。其他高管人员很快表示反对,因为“收藏人才是不行的”,她补充道。
    
    照Kelly先生的说法,Avanade现在还对领导人做评估,其中一项标准就是看他们手下有多少员工具备转岗条件。Kelly称,在正式会议间歇期,Warby经常询问副手“我们还有谁没转过岗”。
    
    如今企业内部的换岗情况越来越多。Avanade发言人说,从2015年7月起,公司240名高管人员中有30人变动了内部职务,对于这么短的一段时间来说,这个比例相当高了 。
    
    Ally公司以职业圆桌会议的方式阻止人才收藏,高管通常在会上讨论有哪些职务空缺可以通过内部途径填补。该公司的企业金融组织让圆桌会议更上一个台阶,只要高管手头有可以立即开放或即将开放的岗位,员工就可以自荐。
    
    自荐的员工必须近期表现评估良好,并在现有职位上做了一年以上。Ally首席人力资源官Kathleen L. Patterson介绍说,2015年来,11名财务人员在圆桌会议上自我陈述后,成功实现了晋升或横向调动。
    
    Tony Jefferson就是其中一员,他2013年以一线主管的身份被招进公司。Jefferson说,他认为在圆桌会议上自荐能帮他�煜蛏吓溃蛭睦习宕游丛谒堑闹耙倒婊惶钢形诠镜H蜗乱桓鲋拔� “设定时间表”。他回忆道,他的直接主管建议他在圆桌会议上露个脸,说这是“让高级领导层记住你的名字和面孔的好机会”。
    去年6月,Jefferson先生用20分钟时间向近12名财务领导人介绍他在财务方面的专业培训经历和职业抱负。三个月后,公司将他提拔为中层管理人员。
    来源:华尔街日报 (博讯 boxun.com)
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